“单季度的营收数据波动是市场经济中的正常现象，看待竞争的视角不应仅限于单一季度的营收指标。整个黄酒行业目前正处在转型升级的关键时期，（我们要）共同把市场蛋糕做大，提升黄酒在国内外酒类消费中的份额和影响力。”在回应“黄酒一哥”易主一事时，古越龙山相关负责人如此回复《中国经营报》记者。
最新披露的三季报显示，会稽山在营收上以微弱优势反超古越龙山，成为新的“黄酒一哥”。在此之前，会稽山已在市值、扣非净利润等方面实现反超。
不过，对于整个黄酒行业来说，营收和利润在2016年—2017年达到高点之后便进入深度调整阶段。品牌营销专家路胜贞告诉记者，近两年国内黄酒产量有所提升，但依然处于无感状态，龙头企业的更迭没有改变整个品类的根本格局和饮酒文化，只有头部企业引领、众多企业合力，才能让黄酒产业获得扩容。
“黄酒一哥”排位之争
今年前三季度，古越龙山实现营收11.86亿元，同比下滑8.11%；实现扣非净利润0.87亿元，同比下滑34.07%。而同期的会稽山实现营收12.12亿元，同比增长14.12%；实现扣非净利润1.08亿元，同比增长8.28%。
会稽山在第三季度营收同比增长超20%，是超过古越龙山的核心原因，为近年来最快增幅。而古越龙山第三季度营业收入仅为2.93亿元，同比下降27%。
若从市值维度来看，截至11月6日收盘，会稽山总市值为102.5亿元，古越龙山为87.87亿元。
另据东吴证券研报，在量价拆分上，会稽山吨价在2023年也已超越古越龙山。该研报统计数据显示，会稽山在2023年销量为10.91万吨，吨价为1.26万元/吨；古越龙山销量为14.23万吨，吨价为1.21万元/吨。
古越龙山方面告诉记者，公司也关注到了近期市场数据和相关舆论。公司将从优化产品矩阵、加强市场拓展、创新品牌营销、提升终端效能等方面寻求业绩突破。
艾媒咨询CEO张毅认为，在黄酒行业，头部企业对于赛道扩容的引领作用有限。古越龙山和会稽山占整个市场份额约40%，但在没有区域酒的限制下，仍未实现全国化布局，整个行业的氛围并不算活跃。所以，黄酒内部行业排名微调，对于能否为行业带来新活力、新模式的事实意义并不大。
路胜贞也提到，黄酒的区域性具象一直没有得到突破，两家黄酒企业都没有起到打破白酒、啤酒、葡萄酒格局的撬动作用。这反映出酒类消费文化和习惯的顽固性，也反映出黄酒的文化基因没有得到放大。
“这两年国内黄酒的整体产量有所提升，就目前来看，黄酒的主力消费者依然在成熟型消费者范畴，而这部分消费者的主要饮酒场景恰恰是以白酒为代表。无论两家谁是黄酒龙头，都还没有改变整个酒类消费的根本格局和饮酒文化。”路胜贞说。
“黄酒双强”经营风格存在差异？
多位行业人士还提到，两家企业排名上出现变化，实际也是经营模式和风格上的最终体现。福建华策品牌定位咨询创始人詹军豪提到，古越龙山业绩未达预期，源自国资体制灵活性不足、成本控制压力大，且核心盈利能力未获突破。团队需强化市场化激励，营销应升级为年轻化传播，渠道需深耕非江浙沪市场。
会稽山在前两年迎来中建信控股集团（中国民营企业500强）入主，便开始尝试品牌年轻化。多位行业人士的评价是“经营风格大开大合”。
事实上，绍兴当地政府早在2023年就发布促进黄酒产业发展振兴的实施意见，支持黄酒集团对管理层和业务骨干实行员工持股或中长期股权激励改革，激发管理层和员工积极性，增强公司活力、创造力。
但是，截至目前，古越龙山尚未落实员工持股计划或股权激励方案。今年4月，该公司审议通过股权回购方案，计划回购股份金额 2亿—3 亿元（含），回购价格不超过 12.83元/股。从回购用途看，古越龙山明确选择“用于员工持股计划或股权激励”。
东吴证券在研报中提到，古越龙山实际控制人为绍兴国资委，在机制效率、人才引进、业绩激励等方面相对保守，考虑到本次回购股份拟用于员工持股计划或股权激励，会持续关注经营机制改革优化。
古越龙山方面告诉记者，截至目前，公司已累计回购约1.84亿元股份，占总股本2.0133%。股权激励计划的具体进展以公司公告为准。而在此过程中，古越龙山连续多年未能实现设定的业绩目标。
不过，路胜贞认为，古越龙山与会稽山的业绩差异并不在于团队的属性，而是会稽山走的是以投入换市场和主力市场精耕细作的业绩增长模式；古越龙山走的则是突破主力市场局限、跨区域培养未来市场的增长模式。
数据显示，今年前三季度，会稽山销售费用3.34亿元，销售费用率提升至27.6%。尤其在第三季度，销售费用率升至30.21%，同比增加6.84%，销售费用同比增幅更是高达56.5%。相比之下，古越龙山在前三季度的销售费用只有1.67亿元，核心市场的浙江、上海分别下降10.25%和7.47%。
“古越龙山的外埠市场虽然获得了增长，但在营销投入不足的情况下，本土市场被竞争品牌分割，外埠市场回报周期延长导致营收能力下降。”路胜贞表示。
古越龙山方面对记者提到，江浙沪以外地区对黄酒的认知度还有待提升，古越龙山积极开展江浙沪以外地区的消费者教育及市场培育工作，会产生较大的培育成本，从而影响毛利率。
如何破解“四化”
对于黄酒行业来说，规模以上企业营收仍未恢复至巅峰，年轻化、高端化、全国化和差异化是每一家企业都需面临的问题。
和君咨询合伙人左颖是会稽山品牌年轻化战略咨询项目负责人。她曾撰文提到，黄酒行业第一大痛点为老龄化，核心饮用人群聚焦在70后、60后甚至50后，由该人群衍生出的品类价值感低、价格敏感度高，带来行业的低端化；低端化、低溢价也使厂商和渠道缺乏向外扩张的动力，加上江南文化属性，又演变成区域化；在创新乏力下，同类企业互卷势必会带来同质化。
河南南阳一家黄酒企业相关负责人告诉记者，黄酒的消费人群在萎缩，并且年轻人不爱喝黄酒，行业需要在迎合年轻人上多做一些探索。
古越龙山方面表示，公司在产品端推出年轻化产品；在营销端，合作氧气音乐节、冠名浙BA，通过直播、社交媒体等新工具与年轻消费者沟通；在消费端，打造“轻饮酒”潮趣体验场景。而会稽山方面则推出气泡黄酒，其“一日一熏”产品采取与抖音头部达人联动国民明星吴彦祖的跨界合作破圈。
路胜贞认为，在年轻化方面，头部企业都做了有益的尝试，但这种年轻化的转变是渐进和缓慢的，需要企业持续不断地进行不同场景、不同文化范畴的跨界嫁接试错，进行IP化联名开发，通过某一款爆品的打造带动整个黄酒产业的爆发式前进。
“黄酒缺乏标志性的饮酒人物带动和标志性饮酒文化的改变。建议在某一细分市场深入研究消费者的需求特性，依托黄酒文化中的某一个局部细分市场突破年轻消费者的习惯壁垒。”路胜贞强调。
詹军豪认为，“四化”破局初见成效但仍需深化：全国化需持续拓展外围市场，高端化要打造核心大单品，年轻化需强化产品与场景创新，差异化要挖掘文化价值。赛道扩容需以文化赋能为核心，联动产品创新、渠道下沉与跨界营销，将传统优势转化为消费吸引力，真正实现破局落地。
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